隨著低成本航空的蓬勃發(fā)展，越來越多的傳統(tǒng)航企開始考慮導(dǎo)入低成本戰(zhàn)略，籌劃建立低成本子品牌，希望通過差異化經(jīng)營(yíng)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)過程中，除了經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變外，還有哪些是需要我們重點(diǎn)關(guān)注的呢？
一、低成本航空發(fā)展的趨勢(shì)
我們通常把美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines Co.）作為低成本航空的鼻祖。創(chuàng)建于上個(gè)世紀(jì)70年代的美西南航空通過經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新來達(dá)到有效降低成本的目的，這些戰(zhàn)略就是我們現(xiàn)在所熟知的“兩高、兩低、兩單、兩控”模式，即高客座率和高飛機(jī)利用率、低銷售費(fèi)用和低管理費(fèi)用、單一機(jī)型和單一艙位、嚴(yán)格控制可控成本和日常費(fèi)用。這個(gè)應(yīng)該稱之為低成本航空的1.0模式，與之相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)和樞紐型概念大行天下，航空公司和乘客的信息不對(duì)稱，價(jià)格在購(gòu)買決策中起決定性作用。
歐洲的瑞安航空公司（Ryanair Limited）開啟了低成本航空的2.0時(shí)代，即低成本航空的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。隨著上個(gè)世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，瑞安航空在把成本控制做到極致的前提下，充分利用互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)大收入，除了基本的運(yùn)輸收入外，大力拓寬機(jī)上銷售、超限行李、保險(xiǎn)銷售、服務(wù)傭金等非航收入。這個(gè)時(shí)代最顯著的特點(diǎn)就是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，整合航空旅行上下游企業(yè)資源。在這段時(shí)期，大批的低成本航空企業(yè)紛紛建立，歐美的低成本競(jìng)爭(zhēng)也逐漸加強(qiáng)，而歐美的老牌傳統(tǒng)航空企業(yè)也通過聯(lián)盟或者推出自己的低成本子品牌的方式也應(yīng)對(duì)這種市場(chǎng)變化。另外，互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息透明和及時(shí)性，也催生了一批OTA產(chǎn)生，傳統(tǒng)航空企業(yè)和代理商的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也不復(fù)存在。
以亞航為代理表的低成本航空，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，率先開啟了低成本航空的3.0模式，即利用移動(dòng)互聯(lián)終端，直接與客戶產(chǎn)生聯(lián)系和互動(dòng)，一方面通過建設(shè)低成本航空樞紐進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本，另一方面開始“跨界”，打破過去“單一艙位布局”和“中短航線”的教條，開始在長(zhǎng)航線上投入多艙位布局客機(jī)，利用自身已經(jīng)建立的低成本優(yōu)勢(shì)直接搶奪傳統(tǒng)航企的“飯碗”。
所以，傳統(tǒng)航企在考慮導(dǎo)入低成本戰(zhàn)略的時(shí)候，要明確導(dǎo)入的模式，究竟是選擇1.0還是3.0模式。
二、低成本不等于低票價(jià)
我們通常會(huì)混淆低成本航空和廉價(jià)航空的概念。英文在這方面有明確的區(qū)分，低成本航空叫LCC（low cost carrier），而廉價(jià)航空叫LFA（low fare airlines）或BA（the budget airlines）。這種區(qū)分都是基于有效的控制運(yùn)營(yíng)成本，而主要的不同取決于在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上。低成本航空的主要戰(zhàn)略是通過降低成本，獲得足夠的利潤(rùn)空間，只要采取適當(dāng)?shù)膬r(jià)格措施就可以實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該說是一種利潤(rùn)導(dǎo)向戰(zhàn)略。而廉價(jià)航空是成本導(dǎo)向，在成本可以承受的范圍內(nèi)通過較大的票價(jià)優(yōu)勢(shì)去獲得市場(chǎng)的快速認(rèn)可。所以，低成本戰(zhàn)略的導(dǎo)入，需要明確子品牌的市場(chǎng)定位和現(xiàn)有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。如果在自身市場(chǎng)份額有一定優(yōu)勢(shì)的較穩(wěn)定市場(chǎng)引入低成本戰(zhàn)略，可以考慮以利潤(rùn)為導(dǎo)向，適度降低價(jià)格；如果在自身份額處于劣勢(shì)的激烈市場(chǎng)環(huán)境下，則可以考慮采取成本導(dǎo)向的廉航策略。
三、文化因素是關(guān)鍵
傳統(tǒng)航企在建立低成本品牌的時(shí)候，通常會(huì)把重心放在經(jīng)營(yíng)模式上，希望通過學(xué)習(xí)先進(jìn)低成本航空的運(yùn)營(yíng)模式來達(dá)到有效降低成本的目的。從現(xiàn)實(shí)情況來看，歐美的很多大型傳統(tǒng)航企的低成本品牌建立并不是一帆風(fēng)順，究其原因就是文化的因素。同樣采取“兩高、兩低、兩單、兩控”模式，各個(gè)低成本航空公司的成本控制水平千差萬別，以亞航和宿務(wù)航空為例，2012年亞航的客公里成本（除去燃油）為4.4美分，宿務(wù)航空為5.68美分，相差29%，同一市場(chǎng)的傳統(tǒng)航企，如馬航則為9.22美分。可見，真正意義上的低成本不是在運(yùn)營(yíng)模式上照搬照套，而是企業(yè)文化上的低成本意識(shí)。低成本模式的成功，起決定因素的是人的低成本意識(shí)，只有具備這種意識(shí)的員工才能在每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中去主動(dòng)思考降低成本的辦法、固化降低成本的流程和推廣降低成本的做法，這就需要企業(yè)有相應(yīng)的降低成本和鼓勵(lì)創(chuàng)新的體制。
對(duì)于傳統(tǒng)航企來說，引入低成本戰(zhàn)略，在大力進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式的探討過程中，需要重點(diǎn)考慮如何規(guī)劃低成本子品牌的文化建設(shè)。我們可以看到，成功的低成本航空公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是模式而是文化，模式可以復(fù)制拷貝，文化不是想學(xué)就可以學(xué)的到的精髓。模式的學(xué)習(xí)可以很快實(shí)現(xiàn)，文化的鑄就需要企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，用制度和體系作為土壤去精心培育。歐美的一些傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)型航空在進(jìn)行低成本戰(zhàn)略時(shí)，有的忽視了文化因素的影響，只注重模式的模仿，基因還是傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)型航空公司的基因，最后不但沒有成為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而稀釋了本來收益較高的航線收入，造成了資源的大量浪費(fèi)和市場(chǎng)份額、市場(chǎng)收益的損失，最后不得不將低成本品牌廉價(jià)賣給別人。
四、分享才是最終消費(fèi)
我們過去的營(yíng)銷觀點(diǎn)認(rèn)為旅客購(gòu)買了機(jī)票，支付了票款，營(yíng)銷活動(dòng)就結(jié)束了。而現(xiàn)在的旅客追尋這樣的一種行為模式，首先是定制搜索、需求搜索，通過微信和微博來搜索，然后產(chǎn)生關(guān)注，然后產(chǎn)生支付、購(gòu)買，然后產(chǎn)生使用體驗(yàn)，最后產(chǎn)生分享。這個(gè)時(shí)候購(gòu)買是個(gè)假動(dòng)作，真消費(fèi)是他的分享，他的分享才是真正對(duì)品牌的支付。傳統(tǒng)模式下，客戶都在渠道上，而且客戶是信息的弱勢(shì)端，客戶只有單純的通過價(jià)格、位置、星級(jí)等去判斷酒店的好壞。而在互聯(lián)思維模式下，客戶可以通過查看其余客人旅行的體驗(yàn)經(jīng)過、照片、留言、微信朋友圈等，就可以直觀的了解旅行的情況，并以此作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。從營(yíng)銷的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)上無渠道，低成本航空公司可以以最低的成本直接和你的顧客進(jìn)行溝通和聯(lián)系。可以預(yù)見，OTA的市場(chǎng)影響力會(huì)逐步下降，線上資源整合、查詢功能正在被微信、微博為代表的新的社交方式所替代。而對(duì)于傳統(tǒng)航企來說，就是要利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)資源，如成熟的航線網(wǎng)絡(luò)、和諧的上下游企業(yè)合作關(guān)系和大量的活躍會(huì)員等，幫助其低成本品牌打造自身的生態(tài)圈模式，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)低成本和直接性的優(yōu)勢(shì)把顧客聚攏，花大力氣去做好顧客的分享和體驗(yàn)營(yíng)銷，這些優(yōu)勢(shì)是其他單獨(dú)成立的低成本航空所不具備的。